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01.09.2009

Ja, wo laufen sie denn?

Wenn angestammte Märkte sich so verändern, dass der Verkauf stagniert, müssen Unternehmen ihre Vertriebsorganisation neu aufstellen.

 
 

Von Michael Dörfler

 

Mit seiner Geschäftsstrategie stieß Kludi an seine Grenzen. Der Hersteller von Armaturen für Bad und Küche sowie kompletten Badausstattungen stieß mit seiner zu starken Gewichtung auf Handelsmarken an seine Grenzen. Die Wettbewerber drohten dem angesehenen mittelständischen Markenartikler aus dem sauerländischen Menden das Wasser abzugraben. Gegen die auf Preisdumping setzenden übermächtigen Mitbewerber war die Marktposition gefährdet. Für die Außendienstmitarbeiter wurde es immer schwieriger, sich in den unterschiedlichen Handelsstufen und Absatzkanälen durchzusetzen. „Das Kostenbewusstsein bei den Endkunden ist gestiegen“, erkennt der für Marketing und Vertrieb zuständige Geschäftsführer Ingo H. Traskalik. Außerdem konnte er die starren Strukturen im Sanitärgeschäft nicht aufweichen: „Groß- und Einzelhandel sind für uns als kleines mittelständisches Unternehmen kaum beeinflussbar.“

 

Die komplette Neuausrichtung der Unternehmensstrategie, des Produktportfolios und der Markenbearbeitung war die einzige Chance für das Überleben des Unternehmens. Daher mussten andere Vertriebs-Kanäle geöffnet werden. Eine deutliche Unterteilung des Produktportfolios in Geschäftsfelder schaffte klare Strukturen im Verkauf. Traskalik teilte den Vertrieb in vier Geschäftsfelder auf. Mit dem Segmet „Smart Luxury“ adressiert er mit elegantem Design zum günstigen Preis die auf Kosten achtenden Projektplaner von Hoteleinrichtungen. Für eine Stärkung des Images der Marke Kludi sorgen das Segment „Hochpreisige Designprodukte“ und eine weitere Produktlinie mit Brand-Partnern wie Joop und Esprit. Das angestammte Volumengeschäft bleibt als eigener Bereich bestehen.

 

Auch in der Verkaufsorganisation setzte Traskalik den Umbau fort. Statt eines für alles zuständigen Verkaufsleiters berichten Key-Account-Manager direkt an die Geschäftsführung. Die Folge für die Vertriebsmitarbeiter: „Das Tagesgeschäft ist anspruchsvoller. Daher verhandeln unsere spezialisierten Gesprächspartner zielgruppenorientiert mit Einkaufsverbänden, Handwerk, Architekten und Projektplanern für Hotellerie und Wohnungswirtschaft“, sagt Traskalik.

 

Festgefügte Kundenbeziehungen, die über viele Jahre eine sprudelnde Einnahmequelle waren, zählen auf einmal nicht mehr. Wer sich nur auf angestammte Geschäftskontakte stützt, findet sich plötzlich nicht mehr zurecht. Die Wirtschaftskrise verändert Vertrautes und Gewohnheiten. Wenn erst bei dramatisch wegbrechenden Umsätzen in den Chefetagen die Alarmglocken schrillen, ist es für ein methodisches Gegenrudern noch nicht zu spät. Durch den Preisdruck sind Unternehmen gezwungen, ihre Verkaufsorganisation auf den Prüfstand zu stellen, wobei das Eigenbild es Vertriebs offengelegt und gefragt wird, wie die Mitarbeiter die Kunden wahrnehmen. Nach dieser Bestandsaufnahme werden funktionsübergreifende Konzepte in der Zusammenarbeit von Produktmanagement und den Verkäufern entwickelt. Daraus resultieren organisatorische Veränderungen wie zum Beispiel die Einteilung in kleinere oder größere Vertriebsgebiete oder ein Wechsel von linienorientiertem Vertrieb zum Key-Account-Management.

 

Mit diesem Thema musste sich ein Hersteller von Fenstern beschäftigen, wie der Berater und gelernte Psychologe Winfried Neun berichtet. Das Unternehmen war ausschließlich mit standardisierten Produkten für die Bauwirtschaft auf große Zielgruppen im Industriebau spezialisiert. Dann brachen wegen der Wirtschaftskrise im angestammten Markt langjährige Geschäftskontakte und die Umsätze weg. Gegen die Schieflage half nur ein radikaler Schnitt, der zwar das angestammte Geschäftsfeld Bauwirtschaft nicht abtrennt, aber sinnvoll ergänzt. Die Entscheidung fiel auf Privatbau und Sanierung mit individueller Fertigung und breite Produktvarianten.

 

Daher müssen sich die Vertriebler von standardisierten Angeboten auf die individuellen Themen Sanierung und Privatkunden umstellen. Die Kunden sind nicht mehr allein Bauunternehmen, sondern Architekten und Planer, die sich auf Sanierungsfälle spezialisiert haben. Sie erwarten eine intensive Beratung und stellen hohe Anforderungen an die individuelle Leistung und an die Liefergeschwindigkeit eines Herstellers. Nach diesem Wechsel in der Verkaufsorganisation galt es, die Strategie festzulegen. Die Geschäftsführung entschied, dass sich das Unternehmen zum technischen Marktführer für Sanierungsfälle am Markt positioniert.

 

Die wichtigste Aufgabe für die Unternehmensleitung ist es, den Vertrieb auf neuen Kurs zu setzen. Keine einfache Aufgabe, denn Verkäufer denken in gewohnten Bahnen und sind nur schwer zu bewegen, diese zu verlassen. Veränderungen fallen den Vertriebsmitarbeitern nicht leicht, weil sie mit ihren Gewohntheiten auch ihre angestammte Kompetenz zu verlieren glauben. „Auch wenn sie immer so flexibel tun, sie sind gar nicht so einfach vom Wechsel zu begeistern. Sie hängen lieber alten Gewohnheiten nach, aber wer dieses Verhalten beibehält, hat keine Chance mehr“, sagt Neun. Vermeintliche Kundenargumente sollen von inneren Blockaden ablenken. Das Verharren am Althergebrachten ist nach seiner Beobachtung bei den Verkäufern mittelständischer Maschinenbauunternehmen ein besonderes Problem. „Vertriebsingenieure können nicht verhandeln, sie diskutieren immer auf der technischen Ebene und reden an den Kunden vorbei, wenn es beispielsweise um das Durchsetzen höherer Preise geht.“ Die meisten Produkte der Mitbewerber sind nun aber zum Verwechseln ähnlich, da überzeugt eine technische Argumentation nicht. Oft baut sich bei den Technikern eine regelrechte Angst vor den ungewohnten Preisverhandlungen auf.

 

Die Unsicherheit macht sich bei den Partnern auf der anderen Seite des Schreibtisches bemerkbar. Der Unternehmensberater Gerd Kerkhoff beobachtet: „Wenn es an die detaillierte Betrachtung der Kostenstrukturen geht, steigen Verkäufer häufig aus. Sie kennen zwar ihr Produkt und seine Vorteile, haben sich aber mit seiner Entwicklung, Herstellung und Kostenstruktur nicht beschäftigt.“ Diese Informationen brauchen die Einkäufer, weil sie nur dann beurteilen können, wie hoch die laufenden Kosten beim Einsatz des Produkts liegen.

 

Daher müssen Unternehmer ihre technischen Experten auf eine neue Schiene setzen. Die Ingenieure müssen über das gewohnte Herausstellen der neuen Eigenschaften und Stärken eines Produkts hinaus, wissen, wie ihre Kunden die angebotene Lösung exakt zugeschnitten auf den Bedarf ihres Unternehmens verwenden können. Diese Umorientierung bewegt sich weg von der reinen Aufzählung von Merkmalen und hin zu einer Nutzenargumentation.

 

Sackgassen beim Verhandeln

Wie schnell sich Vertriebler bei Einkäufern ins Abseits setzen

 

Quelle: Kerkhoff Consulting

 

Unklare Ausschreibung

Unvollständige oder inhaltliche nicht auf die Ausschreibung des Einkäufers passende Unterlagen landen im Papierkorb.

 

Fehlende Gesprächsagenda

Verkaufsgespräche verlaufen unterstrukturiert, wenn mit dem Einkäufer keine klare Zielrichtung für ein geschäftliches Gespräch definiert wurde.

 

Unzureichende Kompetenz

Ein Killerkriterium in Verkaufsgesprächen ist es, wenn der Vertriebsbeauftragte nicht selbständig entscheiden kann. So können Geschäfte nicht zu einem Abschluss gebracht werden und der weitere Beschaffungsprozess verzögert sich.

 

Keine Preisänderung

Ist es im Markt des Anbieters durch Innovationen zu Kostensenkungen gekommen, erwarten Einkäufer, dass diese Preisvorteile an sie weiter gegeben werden. Allerdings werden die Verkäufer eines Anbieters oft nicht über Kostensenkungen informiert, da sie sich ausschließlich mit der Umsatzgenerierung beschäftigen.

 

Falsche Versprechen

Verkäufer geben angeblich wasserdichte Zusagen, von denen sie bereits im Vorfeld wissen, dass sie die Versprechen nicht halten können. Nichts ist schädlicher für eine positive Geschäftsbeziehung, als wenn Einkäufer nicht ganz genau das Produkt zu den festgelegten Konditionen erhalten, die ihnen vom Geschäftspartner versprochen wurde.

 

Mangelnder Nutzwert

Verkäufer zählen nur die Vorteile der technischen Merkmale ihrer Produkte auf. Einkäufer aber erwarten von den Verhandlungspartnern, dass sie harte Fakten über den Nutzen des Angebots für ihr Unternehmen erfahren.

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